20XX年终工作小结
光阴荏苒，转瞬又是一年时。回首过去的一年，是不平凡的一年，在受国家宏观调控，大型项目取消，铜价从年初的30080一路飙升到年底的45000之多等众多不利因素下，但我们仍完成了年初的预定目标，全年总量达11200吨，虽总量和上年度相差不多，但换位导线占居了主导地位，突破了6200吨，比20XX年度提高了35.xxxx，160xxxx吨。当然，由于比铜价风险原因，纸包线比去年降低了1300吨。作为公司一员，这一年也是充实的一年，无论在工作能力还是业务水平上，都有了一定的提高，工作岗位从去年调到生产部后，目前已经基本熟悉并且接手了生产部门的大部分工作，主要工作如下：
1.协调各生产工序，完成生产任务指标，满足用户交货期
图1：04、05换位产量比较图
在倪总的正确领导下，在全体员工的共同努力下，20XX年完成11200吨产品，且客户分布及产品结构有了较大调整。抓大放小，抓精放糟，客户从以前的几十家缩小到十几家；产品总量增长的同时，结构发生变化，换位导线产量比去年同期增长35.xxxx，达6200吨，图1可以看出05年度每个月份都比04年度有了明显提高。虽然纸包线比去年降低了近1300吨，但我们生产能力能满足500吨/月。所以，我个人认为，新的一年里，在避免铜价风险的前提下，可以考虑增加纸包线量。由图2可以看出，05年度纸包线降低的1300吨中，只有华鹏、重庆、江西三家降低明显，占1200吨。其他几大用户基本与往年持平。06年度，只要适当增加华鹏、重庆两家纸包线订单，就可以填满目前积压拉丝设备、纸包设备的半饱和状态。当然还受资金、市场、铜价等多方面因素的制约，以上仅是侧重于生产方面的片面之词。
对于全年产量来说，感觉完成的还算可以，但对于满足用户交货上，05年应该是非常不理想的一年，自始至终，都有个别用户交货期脱期严重。当然我们整个生产部门有不可推卸的责任。另外，在某一时间段交货集中，订单量远远超过了实际生产能力也是不能满足交货的重要原因。在新的一年里，加强车间管理的同时，我会对现有的生产管理系统表升级改动，进一步明细订单生产情况，对于某一时间段内交货集中情况能做到提前报警，及时通知商务部门，及时与用户协商，尽量满足用户交货期。
图3：20XX年度铜价走势图
2.配合套期保值，降低铜价波动风险
回想05年度，确实让人心有余悸，自05年初3000xxxx/吨，到年底一路飙生到4500xxxx/吨（见图3），1xxxx月内上涨1500xxxx之多。本以为04年度已经上涨到高位后，05年不可能再有大的起伏，谁知前xxxx月还算平稳，从3.15到4.15一个月时间，从31000到37000，上升近600xxxx，此时沈阳，西门子等多个未采取套保的厂家就直接面临重大损失，后来经过倪总等厂领导的努力，总算化险为夷，避免的损失。此后，铜价问题再次引起我们高度重视，在上层领导一方面和用户协商套保的同时，我们商务、生产、采购三线连一，于05.04.22日起，建立了用户损益表、套保计算表等对应生产、采购一系列的数据共享系统，快速及时的反映损益情况，给领导决定是套保还是及时购买现货铜等决策提供大量参考信息，之后虽然铜价还是一路上涨，但我们大大降低了由此带来的风险。当然，也有一部分由于生产周期、用户调整等原因造成了拖后生产，拖后生产时铜价再次上升而带来的损失。还有，小批量的短期订单由于占用资金较少我们可以做到及时买铜，但对于大批量的短期订单由于套保周期不够，而马上购买现铜又占资金太多等问题，在新的一年里，应寻求更好的途径来解决这一系列的问题，让我们在应付铜价风险问题上更从容。
3.及时准确汇报生产情况，为领导决策提供信息 www.t6t5.com
05年度除资金外，另外一个重要的就是用户交货期。多次由于交货原因，倪总亲自与用户协商解决，于是，生产部门提供的交货期的准确性就尤为重要，除由于受铜价原因的特殊性，我们主动调整了产品的生产周期，造成了前期的排产的交货期不能满足外，由于生产车间没按照原定进度完成也是主要原因之一。为此，05年10月份起，进一步细化了排产计划，有原来的天确定到小时，加强车间管理，收到了很好的效果。在新的一年里，会继续努力，进一步加强车间管理，严格按计划生产，确保提供给领导的生产情况准确及时。
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